В 2014 году была опубликована книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой он впервые упомянул термин «бирюзовые организации». Это — следующая степень развития компании, в которой значительно меньше менеджмента и иерархии, зато есть общая эволюционная цель, самоуправление и целостность. Одной из немногих компаний в СНГ, кто решил следовать по пути «бирюзовости», стала платформа автоматизации маркетинга Mindbox.
Сооснователь, ex-СЕО Mindbox, а с недавних пор и один из основателей американского стартапа Maestra Александр Горник рассказал, почему внедрил в своей компании принципы бирюзового управления и как это помогло сохранить стабильность в кризис, экономить на менеджменте и ежегодно увеличивать прибыль бизнеса на 50%.
Александр, расскажите немного о Mindbox: чем занимается компания, какие задачи решает?
Mindbox — платформа персонализированного маркетинга, которая позволяет значительно увеличить его эффективность за счет персонализации и постоянного улучшения пользовательских путей во всех каналах . Услугами Mindbox пользуются более 800 международных и российских компаний, среди них — лидеры рынка в разных сегментах, такие как Tefal, Metro Cash & Carry, Miele, L’Oréal, Burger King.
Несмотря на кризисы, два из которых развернулись в последние 4 года, компания продолжает ежегодно расти в выручке, в среднем, на 50%. По моему мнению, этому в значительной мере способствует «бирюзовая» культура компании.
Почему вы решили реализовать ее в Mindbox?
Я пришел в компанию разработчиком, принеся собственные изобретения и реализовав первый успешный проект для моего партнера — Ивана Боровикова, в качестве фрилансера.
Так получилось, что в связи с нехваткой денег на менеджмент мне пришлось на разных этапах не только внедрять гибкие подходы в разработке, но и управлять клиентским сервисом, лично вести ключевых клиентов, отстраивать продажи и так далее. В общем, построить все отделы компании последовательно. После того, как я стал исполнительным, а затем и CEO Mindbox, я начал внедрять гибкий подход и в другие сферы, не только в работу технической команды.
Думаю, именно это привело меня к осознанию наличия общих шаблонов и проблем во всех сферах и первостепенной важности культуры и людей. Например канбан, в котором сотрудники сами определяют сроки выполнения задач.
Вместе с коллективом мы выработали три принципа, на которых строили ключевые процессы: это были польза, самоуправление и эволюция. Мы опирались исключительно на свой опыт. Уже позже, прочитав книгу Лалу, поняли, что создали и развиваем «бирюзовую» организацию.
В результате, я развил уникальную культуру, которая привела к созданию продукта, привлекла и закрепила отношения с крупными и международными клиентами, в результате чего, компания стала быстро расти по выручке и последовательно подниматься во всех возможных рейтингах: крупнейшего IT-издания CNEWS, СЕО «Мой склад» Аскара Рахимбердиева — здесь Mindbox стабильно входит в топ 4 Saas-компаний России.
Можете рассказать подробнее о каждом из принципов?
Первоочередной — польза. Наша основная задача — помочь клиентам добиться результатов: увеличить выручку, минимизировать расходы на маркетинг, оптимизировать процессы. Вместе мы разрабатываем оптимальную стратегию. А если понимаем, что на данном этапе продукт Mindbox не принесет пользы, постараемся отговорить клиента отказаться от сделки, т.к. основа пользы — не вредить, в т.ч. не тратить зря деньги клиента и не обманывать.
Такой подход помогает развивать продолжительные доверительные отношения. Например, в 2023м году от Mindbox ушло самое низкое относительное кол-во клиентов из историю — 8.5%. И половина из них — по причине закрытия бизнеса.
Принцип пользы положительно влияет и на выручку. В кризисный 2020 год, например, мы смогли увеличить ее на 44% — и параллельно на 40% расширили клиентскую базу.
Что представляет собой принцип самоуправления и какие дает преимущества?
Самоуправление — это принцип предоставления максимально автономии сотрудникам. В т.ч. возможность каждого принимать и ветировать решения, при условии оповещения остальных сотрудников. Многим кажется, что этот принцип приносит в компанию хаос, но это не так. Другие примеры — запрет согласований, сроки назначаемые исполнителем, самоназначение зарплаты и целей.
Всё это помогло Mindbox сэкономить пятую часть ФОТ и увеличить среднюю выручку на сотрудника. По данным рейтингового агентства RAEX, в среднем этот показатель составляет 2,2 млн. У нас получилось вырастить его до 5,5 млн в 2022 году.
Самоуправление позволяет компании быть более эффективной, гибкой, оперативнее принимать решения, что особенно важно в кризисы, а также упрощает найм: вакансии закрываются быстрее. В среднем, на каждую открытую вакансию компания получает 200-300 резюме.
А что вы понимаете под принципом эволюции?
После внедрения самоуправления, т.е. повышения зрелости сотрудников, чтобы масштабировать организацию важно сделать так, чтобы решения принимались не сиюминутно и на эмоциях менеджера, а постепенно, исходя из точных данных и интегрируя мнение всех вовлеченных сторон. Поэтому я развивал в Mindbox особую культуру принятия решений на основе концепции “консента” из социократии. Чтобы коллеги поддержали нововведение, нужно показать его ценность — и сделать это максимально мотивированно, так чтобы всем понятно было. Принцип эволюции, то есть постепенного, взвешенного принятия решений с опорой на интеграцию мнений в противовес к решению одного человека , помогает растить команду управленцев, принимать более качественные решения и избежать негативных последствий растущей иерархии.
В 2022 году вы запустили еще один ИТ-проект — стартап Maestra. Похожа ли новая компания на Mindbox? Кто клиенты компании, какие услуги она оказывает?
Стартап одновременно похож и не похож на Mindbox.. Maestra также помогает увеличивать продажи за счет омниканального маркетинга. В продукте и даже потребностях клиентов больших отличий нет, но есть разница в способе развития: Mindbox не проходила этап запуска «с нуля», без деловой репутации и крупных клиентов на высококонкурентном рынке. А в Maestra такой этап идет прямо сейчас.
Сегодня наши основные клиенты — e-commerce компании из США и Западной Европы. Стартап отличает стремительный рост: мы с партнером запустили его в 2022 году на инвестиции Baring Vostok , и к концу 2023-му мы удвоили количество клиентов и достигли почти $ 1 млн ARR.
Maestra работает на американском рынке. Есть ли у него отличия от российского? Почему зарубежные клиенты выбирают вас?
Одно из отличий — более высокий уровень конкуренции и, как следствие, выраженная сегментация рынка. Из-за нее мы решили не заходить к крупному бизнесу, выбрали средний сегмент и сфокусировались на сегменте e-commerce.
Есть и отличия в продажах, обусловленные разницей культур. В США другие правила ведения переговоров, сложные механики назначения первичной встречи. Чтобы добиться результата, нужны максимально персонализированные коммерческие предложения и множественные касания с людьми, принимающими решения.
Не могу сказать что мы уже победили в конкуренции, впереди — длинный путь. Однако наша технология впереди большинства игроков нашего сегмента рынка. При этом, в отличии от более крупных игроков, мы — специализированное для коммерции решение.
Кроме технологии нас также положительно отличает уровень оказываемого сервиса. Столько для клиентов на американском рынке не делает никто. Тоже, кстати, следствие культуры, а именно — принципа пользы.
В чем заключается ваша роль в Maestra?
Я занимаюсь построением команды, разрабатываю и реализую стратегию выхода на рынок, упаковываю ценностное предложение и выстраиваю холодные продажи.
За первые месяцы работы мне удалось наладить стабильный поток целевых встреч с клиентами. Для этого я собрал целевую клиентскую базу из большого количества источников, автоматизировал поиск контактов, обновление и контроль качества данных. А также подтвердил объем рынка и ценность предложения за счет продуктовых интервью.
Когда мы поставили на поток встречи с клиентами, появилась необходимость расширить команду. Так масштабирование стало моей новой зоной ответственности — наряду с продвижением продукта и стратегией развития бренда.
Используете ли вы принципы «бирюзовой» культуры в Maestra?
Конечно — мы планируем развивать компанию по этим принципам. Уже реализовали самоуправление в части зарплат: они открытые, и сотрудники назначают их себе сами. Сегодня в Maestra работают 15 человек — более сложные механизмы «бирюзовой» культуры мы будем подключать позже, по мере роста и развития.
Автор Алена Гапонова
